I går var omdrejningspunktet for en samtale med en af mine mangeårige kunderelationer; robusthed. Hendes chef havde netop fortalt hende, at han oplevede hende som langt mere robust nu end tidligere. Det blev hun glad for at høre, men samtidig også lidt presset, for tænk, hvis hun ikke kunne fortsætte de gode takter.
Vi dykkede selvfølgelig dybere ned i emnerne, både i forhold til forventningspresset, men også vedrørende robusthed, og her særligt hendes definition heraf. Ifølge hendes overbevisning var det nu nødvendigt for at fastholde et styrket robusthedsniveau at håndtere de opgaver, der kom forbi hendes bord, at lede samtlige de møder, der naturligt var i hendes opgave portefølje, selv at kunne prioritere opgaverne og at holde til at arbejde de mange timer, arbejdet krævede.
Ud fra mit univers var det hensigtsmæssigt at spørge hende, om hendes definition af robusthed netop var det, hun havde fortalt mig. ”Ja, det var sådan, det føltes”, sagde hun.
Er din definition af robusthed den samme?
Grunden til, at jeg fortæller om sessionen er, at min kundes tanke om robusthed afspejler en gængs opfattelse af, hvad robusthed er. Og ifølge min optik og erfaring holder det på ingen måde vand. Det er og bliver en fejltolkning, som desværre også flere organisationer havner i. Altså at kunne holde til samtlige krav, omverdenen stiller til en.
Heldigvis kan de fleste dog se, hvis vi tager det til ekstremer, at det er umuligt at klare alt.
I stedet handler robusthed bl.a. om at mærke egne grænser, og stå ved, når de er ved at blive overskredet, at turde bede lederen om hjælp til at prioritere, så ansvaret ikke alene ligger på medarbejderens skuldre, men også chefens. At vide, at ligevægten på hjemmefronten kræver nærvær og fællestid, og at du derfor har en grænse for mængden af krav, du kan håndtere. Og ikke mindst, at du har tør kommunikere, hvad du har brug for, for at kunne udføre dit arbejde, uden at blive syg af det.
Det pudsige er, at min kunde faktisk er blevet bedre til samtlige af disse indsatsområder, og det er jo det hendes chef har bemærket, og også er begejstret for, at hun nu evner. Alligevel kom hun til stadig at tro på den gamle version af robusthed, når den blev italesat så konkret. Det har vi heldigvis rådet bod på.
PS.: I dette nyhedsbrev er der kun beskrevet en vinkel på robusthed. Netop hvad du som individ kan gøre. Dette betyder imidlertid ikke, at ansvaret for robusthed alene hviler på den enkelte. Der ligger en stor opgave hos organisationen i at arbejde med robusthed gennem ledelsesformen, omgangstonen, det sociale klima, italesættelse af ansvar…. Det er yderst vigtigt at skrive sig bag øret.
